30abr

CONTRATOS: FOCO NO DESEMPENHO

É possível extrair algo positivo de todas as mazelas e a atual crise do coronavírus não é uma exceção. Na esfera dos negócios, vivenciamos uma aceleração da transformação digital, cuja faceta mais evidente envolve a adoção de tecnologias que possibilitam o trabalho em home office e a aquisição online de bens e serviços, tais como ferramentas de videoconferência, servidores em nuvem, plataformas de eCommerce, delivery, etc.

Todavia, essa é apenas uma primeira onda. O pano de fundo de tais transformações é a busca por mais eficiência e racionalização de processos. É esperado, portanto, que vejamos mudanças ainda mais profundas na maneira como os negócios operam. Nesse contexto, uma ferramenta fundamental para garantir a eficiência operacional tende a ganhar relevância: os contratos.

Um “segredo” que poucas pessoas têm plena consciência é que os contratos governam as empresas. A forma com que as empresas se vinculam, seja com clientes, fornecedores, empregados ou parceiros, é através de contratos (1) . Não importa que sejam físicos ou eletrônicos, ou que muitas vezes nem sejam formalizados, mas juridicamente são contratos. Eles governam os direitos e obrigações das empresas.

O impacto é, obviamente, gigantesco. Segundo estudo do Goldman Sachs, de 10 a 30% dos custos operacionais poderiam ser reduzidos através de uma melhor gestão contratual e, de acordo com a IACCM, até 9,2% da receita anual é perdida por falta de gestão dos contratos (2). E tudo isso é apenas a ponta do Iceberg – como os contratos permeiam toda a empresa, eles repercutem em múltiplos campos, como na velocidade em se fechar novos negócios, alocação de riscos e previsibilidade de receita (3).

1 FATORES LIMITANTES

Por que as empresas falham em extrair o melhor dos seus contratos? Para respondermos essa questão, vale a pena analisarmos brevemente o processo de aquisição de bens e serviços, engrenagem responsável por grande parte dos contratos dentro de uma sociedade.

Via de regra, o departamento de suprimentos é responsável por todo o processo de pré-contratação, incluindo a negociação dos termos comerciais. Há uma certa tendência em assumir que qualidade e desempenho são requisitos estáticos, que devem ser avaliados com base na aprovação ou reprovação do fornecedor. Dessa forma, desde que o fornecedor atenda determinados requisitos técnicos, a negociação tende a centrar-se nos aspectos comerciais, ou seja, no preço e prazo.

O departamento jurídico, quando é envolvido no processo, preocupa-se prioritariamente em conferir segurança jurídica à contratação. Em outras palavras, o jurídico busca garantir que o bem ou serviço será prestado a tempo e modo e que o contrato seja juridicamente válido.

A ideia geral é: você tem que me entregar o que eu quero, no tempo acordado e no melhor preço possível. Não há nada de inerentemente errado com isso, mas tais motivações falham por (i) não considerar que qualidade e desempenho podem variar no tempo, resultando em um alto custo de monitoramento e potenciais perdas por baixa performance dos fornecedores; e (ii) não enxergar no contrato uma oportunidade de captura de valor a longo prazo para a empresa, seja pela absorção de insights e melhores práticas dos fornecedores, ou como meio de sofisticar os processos internos e obter melhoria contínua.

Criam-se, então, enormes problemas relacionados a baixa performance do fornecedor, os quais podem resultar em custos totais 10 a 20% mais altos (4). É um custo muitas vezes oculto, não considerado pelo setor de suprimentos ao negociar a aquisição.

Os problemas são potencializados dado que o monitoramento dos contratos tende a ter falhas graves. Caso suprimentos assuma a tarefa, a área se vê inundada por milhares de instrumentos a serem monitorados, sem que tenha recursos suficientes para fazê-lo com consistência. A tarefa é dificultada pela utilização massiva de redações excessivamente jurídicas e por vezes ambíguas, o que gera uma falta de pleno conhecimento dos termos e da estrutura dos contratos. Doutro lado, caso a gestão seja delegada para as próprias áreas, muitas vezes elas não possuem o treinamento ou as ferramentas adequadas para monitorar os contratos de maneira eficaz.

2 CONTRATOS COM FOCO EM DESEMPENHO

Um dos métodos mais eficientes para transformar os contratos em instrumentos que agregam eficiência para a empresa é utilizar variáveis de desempenho. Ou seja, definir recompensas e penalidades específicas por atingir ou falhar em atingir determinados níveis de desempenho.

A ideia geral é conseguir capturar maior valor através de um alinhamento de interesses mais efetivo, centrado também em incentivos positivos.

Um exemplo simples desse modelo é o contrato firmado entre a Uber e seus motoristas. A qualidade das corridas é algo essencial para a sobrevivência do aplicativo e garantir isso apenas através de monitoramento e treinamento teria um custo impeditivo. A solução é criar o sistema de avaliação pelos próprios usuários, definindo uma penalidade clara (se a pontuação abaixar demais, será expulso do aplicativo) e também uma recompensa (notas altas garantem mais corridas e outros benefícios). Todos que utilizam o serviço percebem que a maioria dos motoristas desenvolve uma preocupação contínua em serem bem avaliados.

Uma das grandes vantagens desse modelo é que a melhoria de desempenho é perseguida com maior afinco pelo próprio fornecedor. Essa garantia advém não apenas da inclusão de multas e monitoramento de desempenho, mas também de incentivos e mecanismos de participação nos ganhos.

É algo que parece evidente, mas a realidade é que a maioria dos contratos não possuem elementos básicos relacionados ao desempenho do fornecedor, nem mecanismos que garantam a melhoria contínua.

3 COMO FAZER

Na prática, a adoção ampla dos contratos com foco em desempenho encontra uma série de desafios, dentre os quais destacamos (i) os responsáveis pela negociação e elaboração dos contratos não têm conhecimento suficiente para definir métricas de avaliação do desempenho do fornecedor; (ii) dificuldade em estabelecer métricas que sejam facilmente medidas e quantificadas; (iii) falta de recursos para monitorar o desempenho do fornecedor de forma consistente; ou (iv) o baixo valor e/ou alto volume das aquisições dificulta a definição das métricas e sua negociação com os fornecedores.

Abaixo apresentamos um breve roteiro de como transpor esses obstáculos e fazer um uso mais expressivo dos contratos com foco no desempenho.

3.1 Definir modelos

Fazer um contrato “do zero” ou começar pelo modelo do fornecedor são alternativas que demandam grande tempo de elaboração ou revisão; além de muitas vezes dificultarem a negociação e prejudicarem o compliance.

Portanto, é impraticável fazer um uso relevante de contratos com foco em desempenho sem definir previamente os modelos de contratos a serem usados nas situações mais corriqueiras. A utilização de modelos funciona como um guia para orientar todos os envolvidos e otimiza os processos de elaboração e negociação.

O ideal é que os modelos tenham flexibilidade para serem ajustados aos casos específicos dentro de parâmetros previamente definidos, de forma a manter a segurança jurídica e não engessar a negociação. Por exemplo, ao definir os modelos, já prever as diversas formas de pagamento que podem ser utilizadas (a prazo, após a conclusão do serviço, via medição, etc); ou as situações nas quais é necessário a obtenção de garantias.

No mercado, é comum encontrarmos a utilização de “condições gerais” rígidas, e de “condições especiais” abertas, a serem incluídas caso a caso. É um primeiro passo, mas não o ideal. Na prática, toda vez que é necessário alterar uma condição geral, esbarra-se em uma grande burocracia que atrasa e encarece o processo de formalização; enquanto a extrema flexibilidade para inclusão e alteração das condições especiais potencializa os erros e a falta de controle, especialmente quando o contrato não é submetido a um fluxo de revisões. Nesse contexto, o ideal é que o modelo a ser construído conceda certa flexibilidade para alterações das condições
gerais (dentro de determinados parâmetros), enquanto defina uma estrutura prévia para as modificações nas condições especiais.

O processo de construção dos modelos também é uma ótima oportunidade para:

a) Eliminar ambiguidades. A definição dos modelos é um excelente momento para modernizar a linguagem dos contratos, de forma a torna-los mais simples, diretos e objetivos, prezando pela clareza em detrimento do juridiquês. Pode parecer algo lateral, mas tem um grande impacto na prevenção e solução de controvérsias (5);
b)Aproximar Jurídico e Suprimentos. A construção dos modelos é um gatilho perfeito para aproximar suprimentos do jurídicos, áreas que não raramente se veem em situações antagônicas. O jurídico passa
a entender mais do negócio, das métricas e drivers de suprimentos. Suprimentos, por sua vez, pode apreender mais sobre a estrutura dos contratos e sua lógica jurídica.

No processo de construção dos modelos, uma parte essencial é, claro, a definição das métricas de desempenho que serão usadas em cada caso, conforme veremos a seguir.

3.2 Definir conjunto de KPIs para cada modelo

A contratação por desempenho pressupõe o desenvolvimento de uma estrutura de recompensa e penalidade, de forma que haja uma recompensa para o fornecedor caso ele alcance determinada meta, enquanto o desempenho aquém do esperado gera uma penalidade.

É essencial, portanto, definir as métricas ou KPIs (key performance indicators) que funcionarão como parâmetro para aferir o desempenho do fornecedor.

Essa é uma das partes mais importantes de todo o processo. O guia geral deve ser:

(i) Quais os principais objetivos da contratação. Os objetivos podem ser qualitativos, e devem espelhar quais os principais valores o contratante quer extrair daquela contratação. Por exemplo, se estou contratando um serviço de limpeza para um escritório, o meu objetivo principal pode ser criar um ambiente saudável e organizado para os funcionários.

Os contratos podem ter mais de um objetivo. Na realidade, um bom framework para definirmos os objetivos dos contratos é centrar-se em quatro pilares: custo total de aquisição; confiabilidade; qualidade e inovação. Todavia, não se deixe levar pelo método, a principal questão é saber identificar quais os principais objetivos daquela contratação.

A pergunta a ser respondida é: quais os principais valores que quero gerar com esse contrato (6)?

(ii) Quais métricas quantitativas podem ser usadas para aferir se o objetivo foi alcançado. Alinhados os objetivos, é hora de definir os KPIs correspondentes. Seguindo o exemplo anterior, podemos criar uma métrica de satisfação dos funcionários do escritório quanto a limpeza e organização e, assim, desenvolver uma estrutura de recompensa e penalidade para o fornecedor atrelada à qualidade do serviço prestado.

Na prática, observamos que é comum os contratos terem algum tipo de métrica quantitativa atrelada a uma estrutura de penalidade. Por exemplo, a estipulação de um SLA de suporte com a previsão de penalidades caso os níveis aceitáveis de atendimento não sejam alcançados (ex. Se um chamado crítico não for respondido em X tempo, haverá Y penalidade). O que é raro de se encontrar são KPIs atrelados aos verdadeiros objetivos do contrato e que também prevejam uma estrutura de recompensa. Por exemplo, o suporte é o que realmente vai me entregar valor naquele contrato? Como posso incentivar o fornecedor a agir de forma a gerar o valor que realmente pretendo extrair?

Não há limitações quanto aos tipos de métricas quantitativas que podem ser estabelecidas, desde que elas sejam objetivamente mensuráveis. Elas podem ser uma pesquisa de satisfação, o prazo para executar determinada tarefa, o ROI ou qualquer outra métrica que se adeque aos objetivos a serem alcançados. Por exemplo, em uma campanha de marketing, um KPI pode ser o número de leads qualificados gerados; ou em uma consultoria de RH, a redução no turnover. Em todo caso, no modelo de contrato é importante estabelecer a forma e a periodicidade de medição dos KPIs, bem como o seu reflexo no pagamento do fornecedor, sendo recomendável investir em recompensas por desempenhos extraordinários.

Por óbvio, é impossível prever os melhores KPIs para todos os casos concretos. Nesse sentido, a ideia geral é procurar desenvolver os KPIs para os principais modelos, os quais servem como requisito mínimo para a contratação de todos os fornecedores.

Para os fornecedores estratégicos ou financeiramente relevantes, podem ser desenvolvidos, caso a caso, KPIs específicos de desempenho e melhoria contínua, prática facilitada através de uma maior colaboração entre jurídico, suprimentos e outras áreas de negócio.

3.3 Reorganizar as fases de Contratação e Monitoramento

Paralelamente à criação dos modelos de contrato, é importante que a empresa reavalie seus processos de contratação. O objetivo geral é adaptar o fluxo de contratação e monitoramento aos contratos baseados em desempenho.

a) Contratação

Nesta fase, o foco é otimizar a colaboração entre as áreas de negócio, especialmente entre suprimentos e jurídico. Conforme dito, a adoção dos contratos por desempenho pode ser um catalisador para criar um relacionamento mais colaborativo entre essas áreas. Destacamos abaixo algumas medidas interessantes.

Para os contratos mais corriqueiros, uma vez definidos os modelos, é recomendável que o jurídico delegue a elaboração para o próprio setor de suprimentos; desde que este seja apoiado por ferramentas que possibilitem a criação de documentos dentro de um “framework” que garanta a segurança jurídica. Por exemplo, contratos até R$ X mil e que sigam as diretrizes previamente acordadas podem ser elaborados de forma autônoma; caso contrário, devem passar por um fluxo de revisão.

Dessa forma, Suprimentos ganha agilidade na contratação e desafoga o jurídico, o qual ganha tempo para se concentrar em demandas mais estratégicas.

Nos contratos estratégicos e de maior relevância financeira, uma boa prática é viabilizar uma maior interação entre as áreas desde à fase de pré-contratação. Por exemplo, o jurídico e outras áreas de negócio devem interagir com suprimentos para definição dos objetivos e KPIs do contrato antes mesmo da interação com potenciais fornecedores. Da mesma forma, é interessante que o jurídico tenha a possibilidade de se envolver diretamente na fase de negociação; bem como suprimentos seja previamente informado dos aspectos jurídicos relevantes naquele caso.

Por fim, é importante criar um forte ciclo de feedback, para otimizar continuamente o fluxo de contratação e permitir que as áreas de negócio trabalhem de forma integrada.

b) Monitoramento

Após um árduo processo de redigir e assinar o contrato, as empresas geralmente deixam de fazer cumprir os termos contratuais de forma consistente. Em vez disso, devem criar processos que permitam o monitoramento frequente do contrato em relação as metas definidas, bem como desenvolver uma comunicação efetiva e a aplicação de ações corretivas tão logo sejam constatados problemas.

Nesse contexto, o contratante deve ter primeiro a capacidade de checar – da forma mais imediata possível – como está o desempenho do fornecedor. Caso seja constatada uma performance abaixo do esperado, precisa comunicar adequadamente e, se for o caso, aplicar as penalidades previstas.

Para que tais atividades não impliquem em um aumento expressivo dos custos, é interessante a adoção de ferramentas tecnológicas que auxiliem na captura e monitoramento automático dos KPIs; e que forneçam dados que auxiliem a empresa a tomar medidas corretivas com agilidade.

Por fim, também é importante estabelecer um processo de governança para aprimorar o relacionamento entre o comprador e o fornecedor e contribuir com a melhoria continua. Por exemplo, é comum que grandes empresas de
tecnologia invistam no alinhamento cultural com os fornecedores e no compartilhamento de inovações, o que pode gerar valor além do originalmente previsto no escopo contratual.

4 CONCLUSÃO

A adoção da contratação por desempenho ajuda as empresas a transformarem seus contratos em uma importante ferramenta estratégica, capaz de transformar fornecedores em importantes aliados para a consecução dos objetivos empresariais.

O maior alinhamento do fornecedor com os objetivos da empresa reflete na melhoria de desempenho, com reduções de atrasos e aumento na qualidade. Também é verificado um maior controle de custos e riscos, com possibilidade de economia significativa para as empresas. Adicionalmente, a maior ênfase na melhoria contínua e na extração de valor além do escopo contratual são importantes ferramentas para alcançar um diferencial competitivo e excelência operacional.

É esperado, portanto, que os contratos baseados em desempenho ganhem maior relevância, especialmente em um cenário pós Covid-19, no qual o ganho de eficiência e racionalização de processos devem pautar as iniciativas empresariais. Os gargalos usualmente enfrentados para uma adoção mais ampla dessa metodologia podem ser superados com o auxílio de ferramentas tecnológicas e sofisticação dos processos de contratação e monitoramento.

Como o netLex pode ajudar?

O netLex pode auxiliar sua empresa em todas as fases da contratação com foco em desempenho. Um exemplo:

  1. Automatização dos modelos contratuais. É possível criar um processo de entrevista, no qual o usuário se preocupa com os fatos e, por detrás, o documento é elaborado automaticamente respeitando a lógica jurídica e as diretrizes determinadas pela empresa. Por exemplo, ao criar um Contrato de Empreitada, um funcionário de suprimentos pode indicar que se tratam de serviços a serem prestados dentro da planta X – nesse caso, o netLex cria automaticamente o contrato com a previsão de que o fornecedor deve prestar CNDs trabalhistas com determinada frequência; deve realizar o treinamento X antes de entrar na planta, etc.
  2. Colaboração entre Jurídico e Suprimentos. Os dados contratuais (metadados) são extraídos automaticamente e podem determinar o fluxo que o contrato deva seguir. Continuando o exemplo anterior, se o contrato tiver um valor acima de R$ X ou determinados termos e condições, ele é automaticamente direcionado para o jurídico e/ou outras áreas que devam interagir com ele; caso contrário, suprimentos pode continuar o processo de formalização de forma autônoma – e as demais áreas podem acompanhar tudo via plataforma. Toda as interações relacionadas ao contrato, tais como conversas, revisões, negociações e assinatura, são realizadas dentro do netLex e disponibilizadas no histórico do contrato.
  3. Gestão. Além de organizar todo o processo de formalização, os dados contratuais extraídos automaticamente auxiliam na gestão. Por exemplo, a plataforma netLex entende que aquele contrato tem um KPI relacionado à execução da obra de acordo com um cronograma prévio; de forma a permitir o gerenciamento dessa métrica sem a necessidade de inclusão manual de tal informação, evitando erros e diminuindo custos.

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Notas de rodapé

(1) Interessante notar que essa realidade não passou despercebida para os economistas, os quais desenvolveram a teoria de que uma empresa nada mais seria senão um feixe de contratos (“Nexus os Contracts”), os quais, na acepção econômica, tem o sentido de barganhas explícitas ou implícitas Cf. CHEFFINS, Brian. “Company Law”. Oxford University Press. P. 31

(2) IACCM – International Association for Contract & Commercial Management. Cf. p. https://www.iaccm.com/resources/?id=7372

(3) Sem falar na riqueza de dados e inteligência que é possível extrair dos instrumentos contratuais, mas falaremos disso em outra
oportunidade.

(4) Cf. BELOTSERKOVSKIY, Roman; SEWAK, Jayant; TEODORIAN, Adina; LIETKE, Britta. “Contracting for Performance: Unlocking Additional Value”. McKinsey, 2018. A mesma pesquisa revelou que (i) despesas operacionais da área de suprimentos tendem a ser inferiores a 1% dos gastos totais das empresas; (ii) 80% dos funcionários do setor de suprimentos não estão totalmente cientes dos termos e da estrutura dos contratos.

(5) Nesse contexto, elementos de Visual Law podem ser acrescentados aos modelos para otimizar a clareza e compreensão do contrato.

(6) Para aprofundar na estratégia de definição dos objetivos e resultados-chave, é interessante o estudo da metodologia de definição de OKRs. A propósito, Cf. DOERR, John. “Measure What Matters”.

Flávio Ribeiro

QUEM POSTOU

Flávio Ribeiro
Co-Founder and CEO at NetLex Brasil

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